El Sistema Nacional de Liderazgo Educativo importa por lo que es y por cómo está armado. Sus tres niveles: quién lo conduce, dónde forma a sus líderes y qué carrera les ofrece, son la clave de que dure.

Por: Víctor Martir

Hay un drama que en la escuela conocemos de memoria: cada cierto tiempo, la educación parece empezar de nuevo. Cambia una gestión y, con ella, cambian programas, prioridades y nombres. Lo que ayer se impulsaba con entusiasmo hoy se archiva, y lo que llega arranca desde cero. Maestros y directores hemos aprendido a ver pasar planes como quien ve pasar estaciones. Por eso digo, sin miedo a equivocarme, que el mayor enemigo de nuestra educación no es la falta de ideas, sino su falta de continuidad.

En el artículo anterior hablé del INDOCE, la brújula que le daría el norte al sistema. Hoy me detengo en la segunda propuesta, la que más nos toca como directores: el Sistema Nacional de Liderazgo Educativo, el SINLE, que por fin tomaría en serio el oficio de dirigir una escuela. Pero quiero ir más allá del nombre y explicar cómo está armado, porque ahí, en su estructura, reside toda su fuerza.

El SINLE no es una consigna ni un buen deseo. Es un sistema con una estructura clara, organizada en tres niveles que encajan como las partes de una misma maquinaria: la conducción, la formación y la carrera. Conviene mirarlos uno por uno, porque cada uno responde a una pregunta distinta y los tres, juntos, sostienen el conjunto.

Primer nivel: la conducción, ¿quién dirige el sistema?

En la cima del sistema está su gobierno, y aquí la pregunta decisiva no es solo qué se hace, sino quién lo decide. Proponemos que el SINLE sea conducido por un consejo, el Consejo Nacional de Liderazgo Educativo o CONALE; es decir, por una gobernanza colegiada y no por una sola persona. Ese consejo estaría encabezado por el Ministerio de Educación, autoridad natural del sector, e integrado por las instancias que le dan equilibrio, amplitud y continuidad.

A este nivel le corresponde fijar las reglas claras del oficio de dirigir: qué se necesita para ser director, cómo se elige, qué se espera de su trabajo, cómo se le acompaña y cómo se le evalúa. Es, además, el nivel que da coherencia a todo el sistema y lo conecta con el norte de calidad que marcaría el INDOCE. Y aquí está su mayor virtud: por tratarse de un consejo sostenido en una ley, y no del proyecto de un funcionario, le daría al sistema estabilidad y permanencia. Los ministros llegan y se van, como es natural en democracia; pero el liderazgo de nuestras escuelas no puede volver a empezar de cero con cada cambio. Lo que descansa en un consejo y en una ley, permanece. Esa es la diferencia entre una política de Estado y un simple programa de gobierno.

Segundo nivel: la formación, ¿dónde y cómo se preparan los líderes?

Ningún sistema de liderazgo se sostiene si no prepara a sus líderes. Por eso el segundo nivel es una escuela nacional dedicada a formarlos: la Escuela Nacional de Liderazgo Educativo, articulada con las instituciones de educación superior que ya forman a nuestros docentes. Es aquí donde la propuesta toca de lleno al Ministerio de Educación Superior, porque formar buenos directores es también tarea de la educación superior dominicana.

Pero hay un matiz que no podemos pasar por alto: no es lo mismo un director novel, con menos de cinco años, que uno con veinte años de servicio. Por eso la formación de la ENLE no puede ser una sola talla. Debe ser diferenciada por la etapa de la carrera, además de una base común por cada nivel, dando a cada director lo que el sistema, y la propia práctica, identifican que necesita en ese momento.

El recorrido empezaría antes de lo que se suele pensar. Desde que un docente aprueba el concurso para director, comienza su carrera directiva, y el sistema debería iniciar de inmediato su formación, aún antes de asumir el cargo, de modo que llegue a la dirección ya inducido y no aprendiendo a tropezones. En sus primeros cinco años sería un director novel, en plena curva de aprendizaje y con acompañamiento cercano. Entre los cinco y los diez años entraría en una etapa de profundización, con estudios de posgrado, maestrías e incluso doctorados para los más destacados. De los diez a los quince años, su experiencia y su formación alcanzarían la madurez. Y de los quince en adelante, ese director debería convertirse en mentor de los noveles que van entrando y en parte integral de la ENLE, devolviéndole al sistema lo que el sistema invirtió en él.

Cada una de esas etapas debería venir acompañada de dos cosas. Incentivos económicos que reconozcan el avance, para que crecer en la carrera también se note en la vida del director; y pasantías, nacionales e internacionales, que le permitan ver otras prácticas y mejorar las suyas. Así la formación deja de ser un acto aislado y se convierte en un camino que dura toda la vida profesional.

Tercer nivel: la carrera, el camino que recorre un líder

El tercer nivel es el que vive cada líder en su día a día: una carrera directiva de verdad, con etapas claras. Se entraría por mérito y preparación, no por casualidad ni por cercanía; se avanzaría con el tiempo, la formación y el buen desempeño; y se reconocería el trabajo bien hecho en lugar de dejarlo al azar.

Esa carrera tendría, además, un recorrido territorial que hoy no existe de manera ordenada: del centro educativo al distrito, del distrito a la regional y de la regional al nivel central. Un director podría crecer sin tener que abandonar su vocación. Y no hablaríamos solo de los directores titulares: el sistema reconocería también a los subdirectores (ahora adjuntos), a los coordinadores docentes, administrativos y de registro y control, personal especializado e imprescindible para que el centro funcione, y a quienes dirigen en los distritos y las regionales, cada uno según su función. Es, en el fondo, la promesa de que dirigir sea una profesión con horizonte y con estabilidad, y no una tarea pasajera que hoy se tiene y mañana se pierde.

Los tres, un solo cuerpo

Conviene verlos como lo que son: tres niveles de un mismo cuerpo. Una conducción que da rumbo y permanencia, una formación que acompaña al director en cada etapa de su carrera, y una trayectoria que retiene y motiva a esa gente. Quitar cualquiera de los tres es quedarse a medias. Un consejo sin escuela manda sobre el vacío; una escuela sin carrera forma a personas que luego no encuentran camino; y una carrera sin conducción se vuelve un escalafón sin alma. Juntos, en cambio, logran lo que el país necesita: convertir el liderazgo escolar en una verdadera profesión de Estado.

Alguno preguntará por qué aquí pedimos al Ministerio a la cabeza, si en el artículo anterior defendí un INDOCE independiente de ese mismo Ministerio. La respuesta importa: evaluar la calidad exige independencia, porque nadie debe ser juez de su propia tarea; pero gobernar el liderazgo del sistema es, con todo derecho, una tarea de la autoridad educativa. La diferencia está en que esa autoridad conduzca un consejo, con reglas y con otras voces, y no un proyecto personal. Autoridad y colegialidad, juntas, dan a la vez legitimidad y permanencia. Defenderemos esta estructura en las consultas con una convicción tranquila, porque no pedimos un sistema atado a nadie, sino un sistema que dure y que, por fin, trate al oficio de dirigir una escuela como lo que es: una de las tareas más difíciles y más decisivas del país. En el próximo artículo hablaré de la tercera propuesta, una que casi nunca aparece en los debates, pero que sostiene todo lo demás: la salud de quienes hacemos la escuela.

Sobre el autor:

Víctor Martír, es docente universitario y Director del Centro educativo Anibal Ponce, con màs de 20 años de experiencia. Es actual Presidente de la Asociación Nacional de Directores de Centros Educativos de la República Dominicana (ASONADEDI-RD).