La enfermedad silenciosa de nuestro sistema
Lo que aprendí presidiendo ASONADEDI-RD, y lo que me llevo al asumir como Secretario General
Por Victor Martir
Una madrugada me sonó el teléfono a la 1am. Se estaba quemando un árbol en el patio de la escuela.
No voy a contar cómo se resolvió, porque lo importante no es eso. Lo importante es lo que hice mientras iba en la camioneta: en vez de pensar en el árbol, pensé en el informe. En quién iba a preguntar. En cómo se iba a ver eso en el distrito.
Habia una emergencia y mi cabeza ya estaba redactando la explicación.
Me tomó años entender lo que eso significaba.
Después de estos años al frente de la Asociación Nacional de Directores de Centros Educativos, con representación en las regionales y los distritos educativos de por medio, si tuviera que resumir en una línea lo que me llevo, sería esta:
El miedo es buen guardián y mal arquitecto. Sirve para conservar, pero no sirve para transformar ni para construir.
Y lo digo con la autoridad que da haberlo hecho mal. Yo he dirigido desde el miedo. No siempre, pero lo he hecho, y sabemos exactamente cómo se siente por dentro: uno cree que está «siendo responsable».
En el gremio hemos aprendido a reconocer de lejos el resultado de esa forma de dirigir. Se le llama el cumpli-miento. Cumplo, y miento.
Se entrega el formulario a tiempo. Se llena la matriz. Se firma el acta. Y por debajo, la falla sigue ahí, creciendo, con nuestro permiso, hasta que un día explota y entonces sí hay que explicarla, pero ya tarde y ya cara.
No conozco un solo director con años en el oficio que no haya visto esto. A varios lo hemos tenido que atender.
Algunos antecedentes
Hace más de 40 años, 3 investigadores: Barry Staw, Lance Sandelands y Jane Dutton, describieron algo que bautizaron como la rigidez ante la amenaza (Staw, Sandelands & Dutton, 1981). Su hallazgo fue incómodo y sigue siéndolo: cuando una persona o una institución se sienten amenazadas, hacen justo lo contrario de lo que la situación pide. Estrechan la información que procesan. Concentran el control. Repiten lo que ya sabían hacer.
Traducido al patio de nuestra escuela: cuando el técnico distrital entra por la puerta, a veces sin avisar, ¿qué mostramos? No mostramos lo que estamos probando, las oportunidades de mejora. Mostramos lo que sabemos que no nos van a objetar.
Justo cuando más conviene mirar amplio, miramos estrecho. Justo cuando más conviene soltar, apretamos.
Hemos estado en reuniones donde nadie dice lo que piensa hasta que se acaba la reunión y empieza la reunión de verdad, en el parqueo.
Hay un segundo hallazgo que me pareció todavía más alarmante. La investigadora Amy Edmondson estudió 51 equipos de trabajo en dos hospitales (Edmondson, 1999). Buscaba confirmar algo obvio: que los mejores equipos cometían menos errores y por tanto reportaban menos.
Encontró lo contrario. Los mejores equipos reportaban más errores. No porque se equivocaran más. Porque no tenían miedo de decirlo.
Aplicado a un centro educativo. Cuando en una escuela nadie reporta problemas, hay dos explicaciones posibles, y solo una de las dos es buena noticia.
El miedo no elimina el problema. Elimina el reporte del problema.
A eso hay que sumarle algo que la investigación también documentó: el estado emocional de quien dirige se transmite al equipo por contagio, no por discurso (Barsade, 2002). Quien gestiona desde el temor termina administrando temor, aunque quiera lo contrario. Nadie entrega lo que no tiene.
Los pilotos aprendieron, y costó vidas entenderlo.
Hoy la aviación tiene sistemas donde un tripulante puede reportar un error propio sin que eso le cueste el empleo. Porque reportar no es confesar. Es prevenir.
Un piloto lo dice mejor: el avión no es el medio más seguro porque la suerte nos acompañe, sino porque hay una disciplina y un rigor en el ejercicio diario.
Nuestras escuelas no necesitan más suerte. Necesitan más sistema.
Ahora bien, siendo honestos. Nada de esto significa que el temor sea siempre un mal consejero.
El director que teme lo que puede pasar con un techo o pared en mal estado, y por ese temor lo reporta y hace las gestiones hasta que lo reparan, acierta. La prudencia es una virtud, y toda prudencia tiene algo de temor bien administrado. Maquiavelo, sostenía que es más seguro para quien gobierna ser temido que ser amado (El Príncipe, cap. XVII). Llevamos 500 años discutiéndolo y todavía tiene defensores.
La diferencia no está en sentir miedo. Todos lo sentimos. Yo lo sigo sintiendo.
La diferencia está en si el miedo informa una decisión o si gobierna una gestión. Informar es legítimo. Gobernar desde el miedo, no.
Y no es un asunto de temperamento
Esto podría quedarse en filosofía si no fuera porque se mide. La revisión más completa que existe sobre el efecto del director escolar reunió 219 estudios. La hicieron Grissom, Egalite y Lindsay para la Fundación Wallace (Grissom, Egalite & Lindsay, 2021), y midieron algo muy concreto: qué pasa en una escuela cuando se sustituye a un director claramente por debajo del promedio por uno claramente por encima.
Casi 3 meses adicionales de aprendizaje al año: 2.9 en matemáticas, 2.7 en lectura, para todos los estudiantes de ese centro.
Esto es más grave de lo que suena. No están hablando de un director genial. Están hablando de la distancia entre un «director flojo» y un «director bueno«. Y esa distancia son casi 3 meses de escuela, cada año, para cientos de niños.
Gallup, por su parte, encontró que el jefe inmediato explica al menos el 70% de la variación en el compromiso de un equipo (Gallup). No es carisma. Es aritmética organizacional.
Aquí en casa la evidencia es mucho más pobre. Un estudio presentado en el Congreso Internacional del IDEICE encontró indicios de agotamiento emocional en docentes dominicanos en proporciones que deberían preocuparnos (IDEICE, vol. 15). Digo «indicios» porque fue una muestra pequeña, 7 centros, y no representa al país. Pero es lo que tenemos.
Ahora bien, un país que no mide el bienestar de quien sostiene su escuela ya decidió algo sobre ese bienestar.
Lo que sí hicimos
No vamos a hacer aquí el inventario. Está en las actas y está en las firmas.
Mencionamos una sola cosa, porque es la más concreta y porque nos costó explicarla mil veces: un aumento de doce punto cinco por ciento (12.5%) al salario base, exclusivo para directores. Eso no existía.
Y mencionamos otra que no aparece en ninguna lista de logros: el acompañamiento a los directores nóveles en su proceso de postulación, y los casos: muchos, uno por uno, que este equipo atendió cuando un colega quedó solo frente a una situación que lo superaba, e incluso, frente a las autoridades del MINERD.
Si alguien nos pregunta qué es ASONADEDI, no le vamos a señalar un congreso. Le vamos a señalar eso.
Lo que no alcanzamos
Hay un proverbio irlandés que dice que una escoba vieja conoce mejor que nadie los rincones sucios.
No lo decimos por mí. Lo decimos por el cuerpo de directores del país. Hay colegas con 20, 25, 30 años de oficio que saben cosas de la escuela dominicana que no aparecen en ningún informe, en ninguna estadística, en ninguna prueba estandarizada. Saben dónde está cada rincón o cada sucio, o ambos.
El problema es que nadie les ha preguntado de manera sistemática. Y eso no es un descuido: es un vacío de diseño institucional.
De ahí salieron las propuestas que llevamos a la Consulta Nacional Educativa. Y no llegamos con ideas improvisadas: antes de sentarnos a la mesa las escribimos, las publicamos y las discutimos en público.
Escribimos «El niño que deja de venir» sobre la deserción escolar y la necesidad de un sistema de alerta temprana, que hoy es nuestra propuesta de PRONAE, el Programa Nacional de Acompañamiento Escolar. Porque casi ningún niño abandona la escuela de golpe: primero da señales.
Escribimos «Cuidar a quien sostiene la escuela» sobre el desgaste del personal educativo, que hoy es la propuesta de SINAVISE-RD, un Sistema Nacional de Vigilancia Integral de la Salud del Personal Educativo. Porque no hay escuela que florezca con su gente enferma y agotada.
Escribimos «La brújula que nos falta» sobre la ausencia de una evaluación independiente de la calidad, que hoy es la propuesta del INDOCE, el Instituto Dominicano de la Calidad Educativa. Porque nadie puede ser juez y parte de su propio trabajo.
A eso se suman SINLE, el Sistema Nacional de Liderazgo Educativo, porque dirigir una escuela no es un cargo que se improvisa; un modelo de participación familiar que sea permanente y no una firma al pie de una hoja; manuales diferenciados por nivel y subnivel, porque un único manual igual para todos termina quedándole grande a unos y pequeño a otros; y los Centros de Excelencia Pedagógica y Deportiva, para que la excelencia deje de ser una excepción afortunada.
A las autoridades les dijimos, y lo repetimos aquí: ASONADEDI no pide privilegios. Pide condiciones. Respaldo institucional, acompañamiento técnico y un clima donde reportar un problema no sea el primer paso hacia una sanción.
No les pedimos que estén de acuerdo con todo. Les pedimos algo más difícil: que lo lean. Que veamos cada propuesta y las analicemos.
Cierro con algo personal.
La psicología social tiene un nombre para algo que todos hemos visto en casa: la identidad de rol. Dice que cuando una persona incorpora un papel a su propia identidad: el de protector, el de responsable, el de quien resuelve, empieza a actuar según lo que ese papel le exige, aunque nadie se lo pida.
Es el padre que siempre insiste en conducir. No porque desconfíe de los demás. Porque cree que la seguridad de todos depende de que él tenga el volante.
Yo he sido ese padre. Ayer, jueves 30 de julio, entregué la presidencia y asumo como Secretario General del Consejo Directivo Nacional (CDN). No me estoy bajando del carro. Me estoy pasando al asiento del pasajero (copiloto), que en un viaje largo tiene su propia responsabilidad: leer el mapa, avisar de las curvas, sostener la conversación cuando el trayecto se hace pesado.
Y aprender lo más difícil que enseña este oficio, que es no agarrar la emergencia (el freno de mano).
Ahora, Carlos Manuel Francisco, el volante es tuyo.
A los colegas que confiaron en este equipo, gracias. Nos vamos con más problemas sobre la mesa que cuando empezamos.
Y eso, aunque hoy no lo parezca, era exactamente el objetivo.
Sobre el autor:
Víctor Martír, Director del Centro Educativo Aníbal Ponce y Secretario General del Consejo Directivo Nacional de la Asociación Nacional de Directores de Centros Educativos de la República Dominicana (ASONADEDI-RD), que agrupa a directores de las regionales y distritos educativos del país.
ANEXO · Sobre las fuentes citadas
¿Qué es la Fundación Wallace?
The Wallace Foundation es una fundación filantrópica estadounidense con sede en Nueva York. Nació del patrimonio de DeWitt y Lila Acheson Wallace, fundadores de la revista Reader’s Digest en 1922. A la muerte de ambos, en los años ochenta, su fortuna quedó en fondos filantrópicos que a inicios de la década del 2000 se fusionaron bajo el nombre actual.
Hoy concentra su trabajo en tres áreas: las artes, el desarrollo juvenil y el liderazgo escolar. Es, en el campo internacional, uno de los financiadores más constantes de investigación sobre el papel del director de centro educativo, y por eso encargó la síntesis de 219 estudios que se cita en este artículo. No es una entidad gubernamental ni tiene vínculo con el sistema educativo dominicano; su valor aquí es el de una revisión independiente y de gran escala.
Referencias
• Staw, B. M., Sandelands, L. E. & Dutton, J. E. (1981). Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis. Administrative Science Quarterly, 26(4), 501–524.
https://webuser.bus.umich.edu/lsandel/PDFs/Threat%20Rigidity%20Effects.pdf
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
https://journals.sagepub.com/doi/10.2307/2666999
• Barsade, S. G. (2002). The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644–675.
• Grissom, J. A., Egalite, A. J. & Lindsay, C. A. (2021). How Principals Affect Students and Schools: A Systematic Synthesis of Two Decades of Research. The Wallace Foundation.
• Gallup. Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement.
https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
• Gallup. Q12 Meta-Analysis, 11.ª edición (183,806 unidades de trabajo, 53 industrias, 90 países).
https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspx
• Mendieta Contreras, E. & Piña de León, Y. (2024). Síndrome de burnout y estresores en docentes del segundo ciclo del nivel secundario. Congreso Internacional IDEICE, vol. 15, pp. 97–104.
https://congresoideice.gob.do/index.php/cii/article/download/304/207
• Maquiavelo, N. El Príncipe, capítulo XVII. https://es.wikisource.org/wiki/El_pr%C3%ADncipe_(1854)/Cap%C3%ADtulo_XVII
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